Föreställ dig att du måste bestämma vilken anställd du ska befordra till försäljningschef. Du är medveten om att forskning visar främjande inifrån tenderar att resultera i högre produktivitetökad företagslojalitet och bättre relationer mellan chefer och anställda än att anställa externa talanger — så du tar en titt på dina åtta säljare och, eftersom han konsekvent säljer bättre än alla andra, marknadsför du Bob.
Bob är det självklara valet.
Eller inte.
Enligt en studie från 2019 publicerad i The Quarterly Journal of Economics som utvärderade cirka 38 000 säljare och över 1 500 marknadsföringsbeslut inom en rad branscher, de bästa arbetarna kanske inte blir de bästa cheferna när en ledarställning kräver färdigheter som skiljer sig från de förmågor som krävs i en anställds tidigare jobb. (Och dessa färdigheter är alltid åtminstone något annorlunda)
Enligt forskarna, när företag marknadsför baserat på egenskaper som förutsäger chefsprestationer – som samarbete, mentorskap, medarbetarutveckling, kommunikationsförmåga, etc. – ökar försäljningen med så mycket som 27 procent.
Kort sagt, de bästa säljarna brukar inte vara de bästa säljcheferna.
Men vad händer om du inte marknadsför de bästa (säljare)?
Är vettigt; vi har alla arbetat för någon som var bra på att ”göra” men fruktansvärd på att leda. (Precis som vi alla har arbetat för någon som var en anständig ”doer” men som visade sig vara en stor ledare.) En stor snickare är inte alltid en bra byggledare. En bra revisor är inte alltid en bra CFO.
Men om du inte marknadsför din bästa säljare, är det inte demotiverande för dem och resten av teamet?
Som den skriver forskare:
… om företag främjar arbetare baserat på egenskaper som förutsäger chefsprestationer, kan de passera högre presterande arbetare, och därigenom försvaga incitamenten för arbetare att prestera bra i sina nuvarande roller.
Sådana befordranspolicyer kan leda till uppfattningar om favorisering eller orättvisa eller intrycket av att ansträngning i ens jobb inte blir belönad.
Det är ett verkligt problem: alla vill bli erkända för sina insatser, och att bli befordrad ger ett offentligt erkännande för enastående prestationer.
Faktum är att forskarna fann att vissa företag fattar marknadsföringsbeslut baserat på försäljningsresultat eftersom de känner att kostnaden för att marknadsföra någon med lägre ledningspotential uppvägs av det incitament det ger andra säljare. Om Bob blev befordrad för att hans försäljning var högst och jag en dag vill bli befordrad… då kommer jag att jobba extra hårt för att vara den främsta vovven i säljpaketet.
Kanske var det därför som forskarna fastställde att den högst rankade personen i ett säljteam har tre gånger större chans att bli befordrad än en genomsnittlig säljare.
Men den marknadsföringsstrategin fungerar faktiskt inte.
Ta fallet med människor som sällan samarbetar med andra: Den så kallade ”ensamvarg”-säljaren som forskarna beskriver som ”djupt självsäkra, regelbrytande cowboys… som gör saker på sitt sätt eller inte alls.”
Företag är ”betydligt” mer benägna att främja ensamvargar, även om ensamvargar ger det lägsta ”förvaltarvärdet” av alla. Eftersom ensamvargar vanligtvis inte kan lära andra att vara ensamma vargar.
Men fantastiska medarbetare kan lära andra att bli bättre medarbetare.
Så vad är svaret?
Fixa din lönestruktur och fokusera sedan på färdigheter
Uppenbarligen är det smarta draget att främja den person som bäst visar de ledaregenskaper du behöver.
Men det finns fortfarande ett problem: undersökningarna fann att säljare är mycket mer benägna att lämna för ett annat jobb om en lagkamrat med sämre försäljningsresultat blir befordrad. Även om marknadsföring baserat på förutspådd ledarskapsförmåga tenderar att förbättra de totala försäljningsresultaten, kan det kosta en kostnad – om du inte också strukturerar din ersättning därefter.
Att bli befordrad ger belöning och erkännande.
Men det gör också högre lön för enastående prestanda.
Som den skriver forskare:
Företag (kan) lägga mindre vikt vid nuvarande arbetsprestationer i befordran där chefsroller medför större ansvar och där nuvarande prestationer belönas med relativt stark lön för prestation. (Min kursiv stil.)
Kort sagt, om jag kan tjäna mer genom att sälja mer är det mindre troligt att jag oroar mig för om jag blir befordrad till försäljningschef eller inte.
Jag känner säljare som upprepade gånger tackar nej till ledarskapskampanjer, inte bara kan de tjäna mer pengar, de skulle mycket hellre sälja än leda. Som ett resultat bryr de sig inte om kampanjbaserad erkännande eftersom de känner sig erkända och belönas av lön för prestation.
Det är därför du alltid har råd att betala försäljningsstjärnor mer.
När försäljningslön baseras på prestation räcker det aldrig med för mycket – inte ens när försäljningschefen har större ”ansvar” och ändå tjänar mindre än en superstjärna. (Precis som NBA-tränare tjänar mycket mindre än sina superstjärnspelare.)
Det bästa erkännandet, liksom de bästa belöningarna, är alltid en fråga om personlig smak. En solid säljare som tycker om att arbeta med och generera resultat genom andra kan vara glad över att bli erkänd för de ledarskapsförmåga hon besitter, och glad över att få dem att fungera.
En bra säljare, särskilt en ensamvargförsäljare, kan vara glad över att bli ”passerad” för en befordran om hon tycker om det hon gör – och uppskattar att hennes lön inte baseras på godtyckliga löneskalor, utan på prestation.
Skapa en lönestruktur som belönar fantastiska säljare och fantastiska ledare.
Då kan du sätta rätt personer i rätt positioner.
För då kan du se till att de inte bara är så effektiva som möjligt, utan också så glada som möjligt.
Inlägget När bör den ”Topsta” anställde inte bli befordrad? Vetenskapen visar hur smarta ledare använder lönestrukturer för att stödja smartare marknadsföringsbeslut dök upp först Inc..
