Quand l’employé « Top » ne devrait-il pas être promu ? La science montre comment les leaders intelligents utilisent les structures de rémunération pour prendre en charge des décisions de promotion plus intelligentes

When Should the ‘Top’ Employee Not Get Promoted? Science Shows How Smart Leaders Use Pay Structures to Support Smarter Promotion Decisions

Imaginez que vous deviez décider quel employé promouvoir directeur commercial. Vous savez que la recherche montre la promotion interne tend à augmenter la productivitéune loyauté accrue envers l’entreprise et de meilleures relations gestionnaire/employé que l’embauche de talents extérieurs – vous jetez donc un coup d’œil à vos huit vendeurs et, parce qu’il vend constamment plus que tout le monde, vous faites la promotion de Bob.

Bob est le choix évident.

Ou pas.

Selon une étude de 2019 publiée dans Le Journal trimestriel d’économie qui a évalué environ 38 000 vendeurs et plus de 1 500 décisions de promotion dans divers secteurs, les meilleurs travailleurs ne font peut-être pas les meilleurs managers lorsqu’un poste de direction requiert des compétences différentes des capacités requises dans l’emploi précédent d’un employé. (Et ces compétences sont toujours au moins quelque peu différentes)

Selon les chercheurs, lorsque les entreprises font la promotion en fonction de caractéristiques qui prédisent les performances managériales – comme la collaboration, le mentorat, le développement des employés, les compétences en communication, etc. – les ventes augmentent jusqu’à 27 %.

En bref, les meilleurs vendeurs ne sont généralement pas les meilleurs directeurs des ventes.

Mais que se passe-t-il si vous ne faites pas la promotion du meilleur (vendeur) ?

Logique; nous avons tous travaillé pour quelqu’un qui était doué pour « faire » mais terrible pour diriger. (Tout comme nous avons tous travaillé pour quelqu’un qui était un « exécutant » décent mais qui s’est avéré être un grand leader.) Un bon charpentier n’est pas toujours un bon directeur de construction. Un bon comptable n’est pas toujours un bon directeur financier.

Pourtant, si vous ne faites pas la promotion de votre meilleur vendeur, n’est-ce pas démotivant pour lui et pour le reste de l’équipe ?

Comme le les chercheurs écrivent:

… si les entreprises promeuvent les travailleurs sur la base de caractéristiques qui prédisent les performances managériales, elles peuvent ignorer les travailleurs les plus performants, affaiblissant ainsi les incitations pour les travailleurs à bien performer dans leurs rôles actuels.

De telles politiques de promotion pourraient conduire à des perceptions de favoritisme ou d’injustice ou à l’impression que l’effort dans son travail n’est pas récompensé.

C’est un vrai problème : tout le monde veut être reconnu pour ses efforts, et être promu offre une reconnaissance publique pour des performances exceptionnelles.

En fait, les chercheurs ont constaté que certaines entreprises prennent des décisions de promotion en fonction des performances des ventes, car elles estiment que le coût de la promotion d’une personne ayant un potentiel de gestion inférieur est compensé par l’incitation que cela offre aux autres vendeurs. Si Bob a été promu parce que ses ventes étaient les plus élevées et que je veux un jour être promu… alors je travaillerai très dur pour être le toutou principal du pack de vente.

C’est peut-être pour cette raison que les chercheurs ont déterminé que la personne la mieux classée d’une équipe de vente a trois fois plus de chances d’être promue qu’un vendeur moyen.

Mais cette stratégie de promotion ne fonctionne pas réellement.

Prenons le cas des personnes qui collaborent rarement avec les autres : le soi-disant vendeur « loup solitaire » que les chercheurs décrivent comme « des cow-boys profondément sûrs d’eux et qui enfreignent les règles… qui font les choses à leur façon ou pas du tout ».

Les entreprises sont « significativement » plus susceptibles de promouvoir les loups solitaires, même si les loups solitaires fournissent la plus faible « valeur ajoutée du gestionnaire » de tous. Parce que les loups solitaires ne peuvent généralement pas apprendre aux autres à être des loups solitaires.

Mais de bons collaborateurs peuvent apprendre aux autres à devenir de meilleurs collaborateurs.

Alors quelle est la réponse ?

Fixez votre structure salariale, puis concentrez-vous sur les compétences

De toute évidence, la bonne décision consiste à promouvoir la personne qui affiche le mieux les qualités de leadership dont vous avez besoin.

Mais il y a toujours un problème : les recherches ont révélé que les vendeurs sont beaucoup plus susceptibles de partir pour un autre emploi si un coéquipier avec de moins bons résultats de vente est promu. Même si la promotion basée sur la capacité de leadership prévue a tendance à améliorer les résultats de vente globaux, cela peut avoir un coût, à moins que vous ne structuriez également votre rémunération en conséquence.

Être promu offre une récompense et une reconnaissance.

Mais il en va de même pour une rémunération plus élevée pour des performances exceptionnelles.

Comme le les chercheurs écrivent:

Les entreprises (peuvent) accorder moins d’importance aux performances professionnelles actuelles dans les promotions où les rôles de direction impliquent une plus grande responsabilité et où la performance actuelle est récompensée par une rémunération au rendement relativement élevée. (Mes italiques.)

En bref, si je peux gagner plus en vendant plus, je suis moins susceptible de m’inquiéter d’être promu ou non au poste de directeur des ventes.

Je connais des vendeurs qui refusent à plusieurs reprises des promotions de leadership. Non seulement ils peuvent gagner plus d’argent, mais ils préfèrent de loin vendre plutôt que diriger. En conséquence, ils ne se soucient pas de la reconnaissance basée sur les promotions car ils se sentent reconnus et récompensés par une rémunération au rendement.

C’est pourquoi vous pouvez toujours vous permettre de payer davantage les superstars de la vente.

Lorsque la rémunération des ventes est basée sur la performance, trop n’est jamais assez – même lorsque le directeur des ventes a une plus grande « responsabilité » et gagne pourtant moins qu’une superstar. (Tout comme les entraîneurs de la NBA gagnent beaucoup moins que leurs joueurs superstars.)

La meilleure reconnaissance, comme les meilleures récompenses, sont toujours affaire de goût personnel. Une vendeuse solide qui aime travailler avec les autres et générer des résultats grâce à eux peut être ravie d’être reconnue pour ses compétences en leadership et ravie de les mettre à profit.

Un bon vendeur, en particulier un vendeur loup solitaire, peut être ravi d’être « ignoré » pour une promotion s’il aime ce qu’il fait – et apprécie le fait que son salaire est basé non pas sur des échelles salariales arbitraires, mais sur la performance.

Créez une structure de rémunération qui récompense les excellents vendeurs et les excellents leaders.

Ensuite, vous pouvez mettre les bonnes personnes aux bons postes.

Parce qu’alors vous pouvez vous assurer qu’ils sont non seulement aussi efficaces que possible, mais aussi aussi heureux que possible.

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