Forestil dig, at du skal beslutte, hvilken medarbejder du skal forfremme til salgsleder. Du er klar over, at forskning viser promovering indefra har en tendens til at resultere i højere produktivitetøget virksomhedsloyalitet og bedre leder-/medarbejderforhold end at ansætte eksterne talenter – så du tager et kig på dine otte sælgere, og fordi han konsekvent sælger bedre end alle andre, promoverer du Bob.
Bob er det oplagte valg.
Eller ikke.
Ifølge en undersøgelse fra 2019 offentliggjort i The Quarterly Journal of Economics der evaluerede cirka 38.000 sælgere og over 1.500 salgsfremmende beslutninger på tværs af en række brancher, de bedste arbejdere bliver måske ikke de bedste ledere når en lederstilling kræver færdigheder, der er anderledes end de evner, der kræves i en medarbejders tidligere job. (Og de færdigheder er altid i det mindste noget anderledes)
Ifølge forskerne, når virksomheder promoverer baseret på karaktertræk, der forudsiger ledelsespræstationer – som samarbejde, mentorordninger, medarbejderudvikling, kommunikationsevner osv. – stiger salget med så meget som 27 procent.
Kort sagt, de bedste sælgere plejer ikke at være de bedste salgschefer.
Men hvad hvis du ikke promoverer de bedste (sælger)?
Giver mening; vi har alle arbejdet for en, der var god til at “gøre”, men forfærdelig til at lede. (Ligesom vi alle har arbejdet for en, der var en anstændig “gører”, men som viste sig at være en stor leder.) En god tømrer er ikke altid en god byggeleder. En god revisor er ikke altid en god CFO.
Men hvis du ikke promoverer din bedste sælger, er det så ikke demotiverende for dem og resten af teamet?
Som skriver forskere:
…hvis virksomheder fremmer arbejdstagere baseret på karaktertræk, der forudsiger ledelsespræstationer, kan de gå forbi højtpræsterende arbejdere og derved svække incitamenterne for arbejdere til at præstere godt i deres nuværende roller.
Sådanne forfremmelsespolitikker kan føre til opfattelser af favorisering eller uretfærdighed eller det indtryk, at indsatsen i ens job ikke bliver belønnet.
Det er et reelt problem: Alle ønsker at blive anerkendt for deres indsats, og at blive forfremmet giver offentlig anerkendelse for fremragende præstationer.
Faktisk fandt forskerne ud af, at nogle virksomheder træffer salgsfremmende beslutninger baseret på salgsresultater, fordi de føler, at omkostningerne ved at promovere en person med lavere ledelsespotentiale opvejes af det incitament, det giver andre sælgere. Hvis Bob blev forfremmet, fordi hans salg var højest, og jeg en dag ønsker at blive forfremmet… så vil jeg arbejde ekstra hårdt for at være den førende hund i salgspakken.
Måske er det derfor, forskerne fastslog, at den højest rangerede person på et salgsteam har tre gange større sandsynlighed for at blive forfremmet end en gennemsnitlig sælger.
Men den forfremmelsesstrategi virker faktisk ikke.
Tag tilfældet med folk, der sjældent samarbejder med andre: Den såkaldte “ensomme ulv”-sælger, som forskerne beskriver som “dybt selvsikre, regelbrudende cowboys… som gør tingene på deres måde eller slet ikke.”
Virksomheder er “betydeligt” mere tilbøjelige til at promovere ensomme ulve, selvom enlige ulve giver den laveste “lederværditilvækst” af alle. Fordi ensomme ulve typisk ikke kan lære andre at være enlige ulve.
Men gode samarbejdspartnere kan lære andre at være bedre samarbejdspartnere.
Så hvad er svaret?
Fix din lønstruktur, og fokuser derefter på færdigheder
Det er klart, at det smarte træk er at promovere den person, der bedst udviser de lederegenskaber, du har brug for.
Men der er stadig et problem: Undersøgelserne fandt ud af, at sælgere er meget mere tilbøjelige til at tage afsted til et andet job, hvis en holdkammerat med dårligere salgsresultater bliver forfremmet. Selvom promovering baseret på forudsagt lederevne har en tendens til at forbedre de samlede salgsresultater, kan det have en omkostning – medmindre du også strukturerer din kompensation i overensstemmelse hermed.
At blive forfremmet giver belønning og anerkendelse.
Men det samme gør højere løn for enestående ydeevne.
Som skriver forskere:
Virksomheder (kan) lægge mindre vægt på nuværende jobpræstation i forfremmelser, hvor lederroller indebærer større ansvar og hvor den nuværende præstation belønnes med relativt stærk løn for præstationer. (Min kursiv.)
Kort sagt, hvis jeg kan tjene mere ved at sælge mere, er jeg mindre tilbøjelig til at bekymre mig om, hvorvidt jeg bliver forfremmet til salgschef.
Jeg kender sælgere, der gentagne gange afviser lederskabskampagner. Ikke alene kan de tjene flere penge, de vil meget hellere sælge end lede. Som et resultat er de ligeglade med forfremmelsesbaseret anerkendelse, fordi de føler sig anerkendt og belønnet med løn for præstation.
Derfor har du altid råd til at betale salgssuperstjerner mere.
Når salgsløn er baseret på præstation, er for meget aldrig nok – selv når salgschefen har større “ansvar” og alligevel tjener mindre end en superstjerne. (Ligesom NBA-trænere tjener meget mindre end deres superstjernespillere.)
Den bedste anerkendelse, ligesom de bedste belønninger, er altid et spørgsmål om personlig smag. En solid sælger, der nyder at arbejde med og skabe resultater gennem andre, kan glæde sig over at blive anerkendt for de lederevner, hun besidder, og glad for at få dem til at arbejde.
En stor sælger, især en ensom ulve-sælger, kan glæde sig over at blive “passet forbi” for en forfremmelse, hvis hun nyder det, hun laver – og værdsætter det faktum, at hendes løn ikke er baseret på vilkårlige lønskalaer, men på præstationer.
Skab en lønstruktur, der belønner gode sælgere og gode ledere.
Så kan du sætte de rigtige mennesker i de rigtige stillinger.
For så kan du sikre dig, at de ikke kun er så effektive som muligt, men også så glade som muligt.
Posten Hvornår bør ‘top’-medarbejderen ikke blive forfremmet? Videnskab viser, hvordan smarte ledere bruger lønstrukturer til at støtte smartere beslutninger om forfremmelse dukkede op først Inc..
